1997年，林口長庚內科部離職率居高不下，程文俊奉命接下主任職位，隔年內科反成了全台住院醫師應聘的熱門科部。
2003年，高雄長庚發生SARS院內感染，剛下飛機的程文俊立刻南下坐鎮，穩住院內醫護信心，平安解除危機。
2017年，林口長庚爆發急診部出走潮，程文俊銜命出面溝通，留下近7成考慮離職的醫師，緩解這場全台關注的危機。
2020年，COVID-19席捲全球，位於國門的林口長庚負責全國超過3成的檢驗量，程文俊領著全台長庚體系10個院區，謹慎執行院內感控、資源調度、協調整合等，成功地打贏這場前所未有、長達3年的防疫戰役。
「沒有什麼技巧啦，我覺得『同理』跟『尊重』是最重要的，去現場找到問題出在哪裡，討論出解決的辦法，然後執行改善。」
在長庚服務近40年，在大大小小的事件中，都能看見程文俊大步邁入、穿梭現場，與一線人員溫和溝通，並在盤根錯節的狀況下找出癥結，直面問題本質。他謹守每一次許出的承諾，成功帶領長庚一步步往前邁進，奠定全球最大醫療集團的地位與卓越聲譽。
天生天養善觀察，叔叔影響欲從醫
程文俊出生於新北瑞芳，父親是小學校長、母親是老師，雖然家教嚴格，但也不限制孩子發展自己的興趣。由於校長每隔幾年就要輪調，因此全家一路從新北、台北搬到基隆，光是小學他就念了4間，也間接養成快速融入新環境的好本事。
在基隆的海邊長大，程文俊形容自己是個「天生天養」的孩子，「在防波堤看到人家游泳，就在旁邊看人家怎麼游，不是跳下去就會游了喔，先看那個手怎麼擺，下水後就這樣自然游了起來。」
不只游泳，籃球、足球……他都是先「看」人怎麼做，再下場跟著大家一起玩，自然而然培養了很多興趣。「那時候哪有什麼訓練班，我只是很喜歡參與，那個環境也培養了我對很多事情的一些看法跟想法。」
由於父母的要求，程文俊從小就維持不錯的成績，初中畢業後保送上基隆中學，之後更順利考進高雄醫學院（現為高雄醫學大學）的醫學系。「其實我小時候很不喜歡醫師！」他笑著說，以前不管是去醫院或診所，總是看到醫師板著一張臉，甚至對病人破口大罵，所以從小他心裡就對醫師感到畏懼。
改觀的契機，是家中一位叔輩的親戚程東照（前台北榮民總醫院院長），他對待病人總是十分客氣，不厭其煩地解說病情，關心他們的家人，所有人都對叔叔非常尊重。這鬆動了他小時對醫師懼怕的心情，甚至引以為榜樣，在小學三年級的作文中他就寫下：「我將來要成為一位醫生。」
在那個沒有高鐵、高速公路的年代，程文俊若要從家裡返回學校，就要搭上晚間9:40的夜快車，才能在隔天一早6:00抵達高雄。無聊的旅途中，常會有老一輩的叔伯嬸嬸跟年輕的學生們搭訕聊天，一聽到程文俊是醫學生，每個人對他又是稱讚又是鼓勵，熱情說起自己曾遇見好醫師的故事。久而久之，受到一個個故事的薰陶影響，「好醫師」的輪廓也深深烙印在他的言行舉止，以及未來想像中。
年少輕狂大學時 用幽默改變校園制度
身為長庚決策委員會主委，程文俊時常接受媒體採訪，他總是一身白袍，行止如儀，回答問題有條不紊。但誰能想到，40多年前他可是班上的風雲人物，不只擔任康樂股長，還被同學一致推舉連當了4年！
來到高醫，興趣多元的程文俊彷若自由放飛的鳥兒，悠遊於不同的社團跟校園活動。大二那年他被選為班上的康樂股長，迎新活動少了一個節目，班代讓他想一想，他思索了一下：「不然來演布袋戲好了。」
1980年代，黃俊雄布袋戲風靡全台，還曾創下97%的超高收視率，只要播出時間一到人人都擠在電視機前，萬人空巷。他雖然看過布袋戲，但完全沒表演過，技術先不提，腳本內容才是最令人傷腦筋的地方。
程文俊卻發揮了他的幽默本色，把校園一些不合理的制度寫成故事，用人偶與搞笑的對話表演出來，讓台下的院長、系主任、教官、學生們人人看得捧腹大笑。「你不能直接跟老師教官說你們辦法錯了嘛，我就透過布袋戲把大家都會遇到的無理事情用好笑的方式講出來，達到這個效果。」
最後師長們不但沒有怪罪，還認真地檢討了當時的制度，他也從此一砲而紅，從大三到大六不斷被要求表演布袋戲，還要擔任活動壓軸，直到大七太忙碌才作罷。
校慶的運動會，各年級的系所都要組隊參加比賽，班上的網球隊卻遲遲無法組成，因為全班只有一個人曾打過網球。但輸人不輸陣，沒人會也不能直接缺席放棄，「最後同學說我看起來好像很會打球，直接叫我當隊長。」
對陣的四年級學長看著對面的小學弟士氣高昂，以為他們個個身懷絕技，擔任隊長的程文俊球技一定高人一等，趕緊把王牌排在最後一場跟他一決勝負。「結果當然是慘敗啊，我們幾個連規則是什麼都不知道。」
除了布袋戲與運動比賽，鬼點子很多的程文俊還曾推動全班票選「十大傑出青年」——「書卷獎」的得主不是班上的第一名，而是一位足不出戶，每天窩在宿舍看小說的同學；「最佳運動獎」不是頒給校隊王牌，而是班上最愛去舞廳鬼混的舞棍……繁重的課業有了程文俊的幽默調劑，似乎也少了幾分壓力。
年少輕狂的大學生涯，隨著七年級進入醫院實習後逐漸淡去。但這段歡樂的時光累積出濃厚的同學情誼，仍是程文俊最珍惜的片段之一。「我們班的line群組可熱鬧的，大家經常翻出過去的事彼此互糗，這才是同學呀！」
Hybrid文化，打開全新視野
大七開始實習，程文俊開始在第一線面對病人。實習醫師的任務包羅萬象，他每天要在七點半的晨會前幫所有的病人抽血、化驗、打點滴，接著參加各式各樣的討論會議。「我們還有一個很重要的任務是陪伴病人，雖然實習醫師不像住院或主治醫師可以幫他們解決問題，但給病人一些溫暖安慰，我想這多多少少也是有幫助的。」
實習期間，程文俊開始對心臟科感到興趣，「心臟是一個挑戰性很高的領域，病人的狀況瞬息萬變，要在幾秒鐘內做出決定，我覺得蠻合適我的個性的。」他頓了頓繼續道。
「醫學本來就是救人的職業，找到一個讓自己可以全力以赴的專科、了解最新的醫學進展、給病人最好的處理方式，我想這是我選擇心臟醫學的目的。」
當時的畢業生，幾乎人人搶著申請台大或榮總的住院醫師名額，但他卻選擇了當時甫創院不久的長庚醫院。台灣大學的前身為台北帝國大學，保留一絲不苟的日式精神；榮總則是由許多留學歐美的頂尖人才組成，延續自由奔放的想像。
但長庚的心臟科裡不但有王永慶董事長親自從美國延聘回來的吳德朗院長，還有東京醫大畢業的洪瑞松副院長，多元的醫學文化融合出嶄新的風氣，是吸引程文俊加入的最大原因，也是當時非常難得的機會。
從七八十位競爭者中脫穎而出，程文俊度過住院醫師的訓練生涯，成了可獨當一面的主治醫師，當時心臟醫學日新月異，他也興起出國進修的念頭。主治醫師第二年，正好日本國立循環器病中心、美國羅徹斯特大學各自提供了一個獎學金名額，他抱著嘗試的心態申請看看，「那時候運氣是還不錯啦，兩個單位都是第一屆，全世界只給一個名額，我想說機會應該不大，沒想到兩邊都同時錄取！」於是他決定先赴日本，再去美國取經。
日本人的訓練方式比較一板一眼，「開會時教授進來大家都要站起來，教授沒有講話下面沒有人敢講話。晚上大概九點十點鐘，辦公室還沒有人要走，因為教授的燈還亮著，結果教授一走人全部都跑了。」程文俊笑著說起在大阪訓練的日常。
美國開會又是另一幅光景。「每個人都翹著二郎腿，教授晚一點進來沒位置坐只好站著。討論的時候也不是說教授說了算喔，每個人有什麼想法都很敢講出來，禮拜五五點一到，啪一聲人全都沒了！」開放的心態、嚴謹的論證，師生像朋友一樣交流，也大開程文俊的眼界。
「在海外訓練，學的除了是他們比較先進的技術、了解趨勢以外，其實最重要是vision（視野）。」程文俊認真地說。
觀察、理解、吸收、轉化，在兩個國際頂尖心臟中心的學習經驗一點點在他骨子裏融合，跟長庚醫院的文化一樣成為一種獨特的「Hybrid」價值觀。帶著這份珍貴的寶藏學成歸國後，程文俊慢慢成長為國內心臟內科權威。
國內第一個「心臟衰竭中心」
心臟衰竭（Heart Failure）被稱為「心臟的癌症」，心臟本身不會有癌症，但某些疾病會讓心臟功能惡化，動一下就喘，末期更幾乎寸步難行。過往被診斷為心臟衰竭的患者就彷彿被判了死刑，五年存活率低於50%。
擔任基隆長庚院長期間，程文俊開始著手規劃一個心衰患者的整合照護中心。「過去台灣的心臟衰竭治療指引都是仿照歐美的，台灣不管是人種、環境都不相同，當時我正好是心臟學會裡心臟衰竭委員會的主委，就想說來統合全台灣各家醫學中心跟教學醫院，訂出適合台灣人的protocol。」
集合眾人智慧，基隆長庚成立了國內第一家心臟衰竭中心，整合了心臟內科、心臟外科、復健科、營養師、藥師與個案管理師跨科室的合作。「心臟復健他主要的目的就是讓病人站起來，然後去走入社會，因此會要病人定期到醫院，由專業的人來教他怎麼去跑跑步機，帶到樓下的便利商店教他怎麼吃，追蹤體重、血壓、心跳等等，來監控效果。」程文俊說，個案管理師在裡面扮演吃重的角色，隨時隨地都要跟病人聯繫，解決他們的疑惑，最後大家都變得像家人朋友一樣，沒什麼距離。
而心衰中心的成立，讓患者的再住院率從33%降到10%，死亡率更直接減半。程文俊曾有位患者是個導遊，遊遍世界各地。被診斷為心臟衰竭時不僅走路會喘，也經常感覺疲累，無法繼續熱愛的工作。但他每週耐心復健，聽從營養師與復健師的安排調整飲食與作息，最後不僅回到工作崗位，陸續又跑了100多個國家。
基隆長庚心衰中心的成功，吸引各大醫學中心絡繹不絕前來探訪取經，希望複製這樣的照護模式，但一見到要跨科整合那麼多的人力與資源，紛紛搖頭卻步。
「基隆長庚心臟科資源有很豐富嗎？我覺得還好。心衰中心需要很多資源，說實話不賺錢，但大家都覺得這是對的、對病人有意義的，所以願意去做。」
「病人第一」不再是一句口號，全院上下同心一起為病人著想，才是心臟衰竭中心成功的主因。之後，程文俊更在心臟學會支持下，聯合全台21家教學醫院對心衰病人執行大規模登錄計畫，2016年整理數據發表於醫學期刊。有了本土數據，治療更接地氣，新版的心臟衰竭指引讓所有的台灣醫師有了一致的治療方向與模式，以及可遵循的準則。
這份身先士卒的堅持，也在他每次投入長庚醫院的危機處理中，能被清楚看見。
「同理」「尊重」，溝通的秘訣
1997年，林口長庚內科部住院醫師的離職率高達3、4成，讓當時的主委張昭雄頭痛不已，連忙找了在基隆長庚當內科部主任、善於協調溝通的程文俊回林口接任內科部部主任。
新官上任，程文俊沒有大刀闊斧地制定很多規章制度，而是直接跑去跟住院醫師面對面聊天，了解他們想離職的原因。了解問題的癥結後，他先闡明對內科部未來的願景，並把處理改善的計畫提出來。「隔年原本要收30幾個，結果來報名了70、80個，因為他們有感覺到內科有心要做改革。」
接著，他發行了長庚體系內第一份以部為單位的《內科通訊》雜誌，內容有內科相關的論文新知、醫院布達的最新政策、部內的最新動態，醫師們還紛紛投稿發表他們的觀念跟想法，讓大家有個一個暢所欲言的管道。「那時候沒有網路那麼方便，藉由這個內部刊物跟大家溝通，把整個內科串連起來。」
內科部還有一個長年的問題，就是沒人願意去急診支援，但程文俊接手沒多久後就解決了。張昭雄主委得知後還嚇了一跳，連忙問他是不是退讓了很多？他回：「沒有啊，我只是跟內科、急診的同仁坐下來互相了解對方的難處，好好溝通想出解決辦法，彼此感謝對方的幫忙而已啊！」
2003年的SARS風暴，是台灣醫界一場悲壯的戰役，為國內醫院的感染控制與傳染急症處理帶來前所未有的挑戰。在風聲鶴唳的氛圍下，高雄長庚也不幸傳出院內感染的消息，在國外出差的程文俊，才下飛機就接到當時長庚體系高層的電話，從機場直奔高雄長庚現場。抵達時，在吳德朗主委的領導下，院方已經安排院內的進出動線與感染控制。
「我和吳主委進入院區，最大的作用是讓大家知道，我們跟醫護在一起，能夠安心面對SARS帶來的未知恐懼。」
程文俊在高雄長庚待好待滿兩個星期，順利度過院內感染的高危險期。說完全不怕嗎？當然不可能，但程文俊為何有勇氣及信心前往第一線和團隊站在一起？他靦腆地回應，「每個人有每個人生活的難處，包含病人、醫護同仁，大家都有辛苦的地方。我們適時伸出援手，互相支援，才能達到真正的團結。」
醫院裡時刻面對生死，人員長期處在高壓的環境下，難免會有比較情緒化的時候。但「同理」、「尊重」這兩個處事的核心原則帶來良好的溝通，這也是程文俊能屢屢化解危機，成功帶領龐大醫療團隊最重要的因素。
圖2：抗煞成功，程文俊（左五）與同仁們脫下口罩在高雄長庚前合影。（圖／程文俊提供）
化解危機，重擬經營方針
2017年林口長庚急診醫師爆發大量出走危機，起因為高層企圖改革卻疏於溝通，引起醫師不滿而炸了鍋，估計至少46名急診醫師出走。基隆長庚急診面臨倒科危機，風暴往南延燒，雲林長庚自7月1日起沒有專任急診醫師。
當時正巧是醫學中心的評鑑期，若評鑑沒通過，林口長庚將從醫學中心降格為全台最大的區域醫院，程文俊再度銜命出面處理這場風暴。
「當時每個人都跟我講，這是一個火坑，內外都是。」講話溫和的他回憶起接棒時的情形，展現勇於承擔的態度。「但如果覺得這是個負擔、是個壓力，每天就會覺得很沉重。」
程文俊低調展開一系列的溝通，親自參與無數個會議，上從董事會下至一對一，了解每個人的需求與感受。獲得董事會充分的授權與支持，他委婉辭正，溝通在理，面對問題直接提出可行的解決方案，優化急診與住院流程、提升急診醫師的工作津貼、合理化工時分配等等。但他談得更多的，卻是未來的經營理念——
「醫師們當初選擇這個職業，一定都有同樣的使命，就是拯救病人生命，」程文俊說，「在這樣的共識下，我上任第一天就跟大家談醫院的走向，不用過去的損益、績效為主要考量，我希望提升品質、專業，跟社會貢獻。」
他認為，醫院的管理者要創造透明公平的制度，讓每位員工在適當的位置發揮所長，沒有後顧之憂；對於醫療品質，他鼓勵各專科發展特色醫療、挹注研究經費、強化醫學教育；而社會對醫院本就有公益的想像，他更會積極投入社會公益，讓民眾、員工們都能對長庚這個品牌更加認同。
在以同理與尊重為溝通基礎，制度的合理化與光明願景的斡旋下，原本提出辭呈的急診醫師們最後有7成回到工作崗位，危機就此落幕。
迄今仍友情深厚的大學同學、婦產科名醫鄭丞傑也說：「程文俊謙沖溫和的個性，說了就真的會做到，面對批評，他也不會跟你爭論或用權威，而是用委婉的方式讓你覺得有理。」
挺過疫情，擁抱智慧永續浪潮
過去3年，全球籠罩在COVID-19的陰影之中，全國醫護堅守崗位，廢寢忘食守護民眾生命與健康。靠著SARS經驗，程文俊在最短時間內就建立起國內10個院區的感控規範——設好進出動線、落實TOCC（旅遊史、職業別、接觸史與群聚風險）、依疫情嚴重性降載營運、盤點院內所有醫療物資、醫療人員防疫規範等。不僅如此，長庚醫院還導入的智慧化的「疫情戰情室」，精準追蹤最新的重要數據，隨時調整決策。
其實早在2014年，林口長庚就獲醫策會頒發台灣首家「智慧醫院標章」，而現在長庚不只談AI（Artificial intelligence，人工智慧），更講BI（Business intelligence，商業智慧）。
除了拿藥、看診等個別智慧應用，還開發了感染控制、急重症、專科疾病、經營管理等六大主題資料庫，把數據變資訊，幫決策做得更快、更好。例如「感染管制智能監測儀表板」就能看到哪層病房有人發燒、比例是否過高？是一般發燒還是新冠肺炎？一但發現不正常的數據，就要開始追查、解決問題。
圖2：程文俊每日上午舉行防疫戰情會議，掌握精準的數據隨時做出反應。
圖3：為了不讓防疫經驗隨著時間消逝，長庚醫院出版《穿越疫情：台北林口長庚COVID-19防疫回顧》詳實記錄每個時間點發生的事件與決策，無私分享給所有人。（圖／長庚醫院提供）
2023年，林口長庚參加美國「醫療資訊暨管理系統協會」（HIMSS）的「數位醫療指標」（DHI）評鑑，以積極運用資訊科技，有效提升醫療相關工作效能、促進病人安全，獲得高度評價，榮獲全球第二名暨台灣第一名的殊榮。
「長庚積極發展智慧醫院不是為了要節省人力成本，其中一個原因是要更有效地整合數據、幫助決策，讓醫師有更多時間跟病人互動。」
就如程文俊總是把尊重和同理置換到對方身上，以人為本，讓醫病關係更有人味與溫度，便是他不變的原則。
而面對已經到來的ESG浪潮，當其他機構還在為減碳節能大傷腦筋的同時，長庚早已做好「綠色轉型」的準備。林口長庚質子暨放射治療中心、高雄質子中心、林口研究大樓、新北土城醫院、長庚轉運站等各項重大建設，皆已陸續獲得「國家綠建築黃金級證書」。
其他如採用LED節能照明、水資源再利用、設立太陽能板、推動無紙化、綠色採購、廢棄物回收、遠距醫療、IOT穿戴裝置……等，程文俊在各方面提早佈局積極作業，推動長庚永續發展，這也讓他在2022年獲頒「亞太頂尖永續長獎」。
他再度謙遜道：「ESG牽涉的範圍很廣，後面其實是要有一個很高的使命、每個部門都要一起努力才能達到，我只是代表大家去領這個獎而已。」
「長庚很巨大，就像一頭大象要轉身，總是會比較慢，」他堅定地說：「但他終究會轉過來。」
「同理他人、尊重堅定、腳踏實地、以身作則」，程文俊的經營管理學，將長庚全員點滴的力量匯聚成河，轉身度過一次次的危機。但他的眼睛注視著更高更遠的目標，帶著長庚一步步攀上下一座高峰，為了國人健康，永續前行。
程文俊
WEN-JIN CHERNG, M.D.
心臟衰竭治療權威，現為長庚決策委員會主任委員。
瑞芳出生，基隆長大，善於觀察學習事物，用幽默樂觀的態度處事，以同理尊重解決問題。成立台灣第一個心臟衰竭中心，並在林口內科部出走潮、高雄長庚SARS院內感染等危機中扮演重要角色，更在2017年林口長庚急診部集體辭職時臨危受命接任林口長庚院長曁決策主委，成功留任7成醫師。
「同理」與「尊重」，他的管理方式緊緊凝聚長庚每一個人，朝著永續發展的方向前進。